一、研究缘起与问题提出

合法性的身份是任何一个职业机构在社会立足的通行证，合法性不足则会引发“身份的焦虑”。当前社会服务组织^①“数量的繁荣”难以掩盖其合法性危机，这种危机不仅来自外部，还来自内部。^[1]尤其是在政府购买社会组织服务的“项目制”背景下，社会组织快速增长的背后潜藏的是员工成长的短视和员工激励的乏力，大量机构中的社会工作者成为项目制中的“社会工人”。如果一个机构无法获得内部员工的认同，其发展必将难以为继。受行业发展不成熟、社会认可度低、薪酬待遇低等多方面因素的制约，机构普遍面临员工招聘困难、人才流失率高等人力资源管理困境。^[2-3]社会组织已告别了依靠志愿精神驱动的时代，由理念型、激情型、高尚型、抗争型甚至江湖型、利己型的组织转化为治理型的组织，作为肩负起置换政府职能的角色，而不再仅仅作为政府补充者而存在。^[4]因此，处于新时代的社会组织要做好能力建设，必须同时针对外部环境压力和内部成员期望进行有效回应。以往研究主要关注来自政府和服务对象等主体的外部合法性，相对忽略来自员工的内部合法性。故此，本文选取杭州NC社会创新联合机构作为案例，综合考察其面向员工的内部合法性的动态建构过程，以期拓展组织合法性的研究议题，尝试提出新的解释机制。

二、文献回顾

1.社会组织研究的合法性视角

国外社会组织合法性研究的起点是组织制度研究。组织制度研究自19世纪初“韦伯式的理性组织”开始，“二战”后因以默顿为代表的哥伦比亚学派和迈耶为代表的新制度学派的兴起而进入黄金时期，其主线是组织行为与制度环境之间的互动机制。组织合法性机制的核心观点是社会的法律制度、文化期待和观念制度等合法性(制度化)机制塑造了组织行为和组织形式，导致组织之间相互模仿和趋同现象。

20世纪90年代以后，组织合法性研究成为学科争鸣的重要议题。社会组织在不同国家面临不同情境，从而产生了不同发展态势，其中重要的情境变量有生态变量、公共政策结构、跨部门之间的关系等，尤以政府和社会组织之间的关系为重中之重。^[5]伙伴关系理论、治理理论、新公共服务理论和法团主义理论等均关注社会组织在参与公共服务和社会治理中与政府的合作或竞争关系，为社会组织在公共领域的合法性生长提供理论解释。此时期国外研究的一个突出特点是社会学与政治学、经济学、公共管理学以及社会工作学等学科之间的对话和争鸣持续进行。

由于中国不曾有过全国性的市民社会^[6]，中国情境下社会服务组织的合法性生成土壤和生长路径与西方迥然不同，面临着艰巨的本土化建构任务。20世纪90年代以来，学者们的共同倾向是，努力从国家—社会关系的变迁中，揭示中国社会组织合法性生成的制度环境和相应的功能定位。学者们先后提出了“社会中间层”^[7]、“官民二重性”^[8]、“法团主义”^[9]、“分类控制”^[10]、“依附性自主”^[11]、“模糊治理”^[12]、“情境合法性”^[13]等代表性观点。虽然存在多样性视角的争鸣，但中外学者的研究聚焦于社会组织的外部合法性承认，对内部合法性危机缺乏充分关注。为此，本文尝试探讨基于员工视角的社会组织内部合法性，作为以往研究的补充和对照。

2.社会服务组织的内部合法性：员工交代视角

社会服务组织已进入“问责”(accountability)时代，其合法性的主要压力来自于其面临的多元交代的内外环境。美国管理学家德鲁克指出，非营利性组织与营利性组织的一个最基本的区别在于：典型的非营利组织拥有更多至关重要的关系网络——员工、董事会、社区居民、捐赠者、志愿者，等等，每一个利益相关者都会影响到机构的决策，机构必须与每一个都处理好关系。^[14]110中国香港学者梁伟康认为，社会服务组织正面临多元交代的压力与危机，内在压力主要是员工流失率高、士气低落、缺乏成就感以及对工作意义怀疑等；而外在压力则来自问责、政府监察和控制、社会问题复杂化、服务对象和社会工作专业发展等几个方面的要求。^[15]2中国香港学者徐明心和张超群将社会服务组织的多元交代特质概括为五个方面：财政交代、政治交代、专业交代、服务交代和行政交代。其中，前四个交代都是外部交代，而行政交代属于内部交代，指机构管理人员和机构员工以及董事会之间的相互交代。^[16]其中，社会服务组织面向员工的交代是其内部交代的核心环节。在社会服务组织的利益相关者网络中，如何激励具有奉献精神的员工共同应对外部环境压力是组织需具备的关键能力。^[14]160

据此，本文从组织(对员工)交代的视角将社会服务组织的内部合法性界定为，在具备外部合法性的基础上，社会服务组织中的专职员工对机构员工交代的认同和接纳。相应地，社会服务组织的内部合法性机制则是指机构为追求员工认同和接纳所采取的兼顾员工需求和机构发展的结构或行为，包括组织创新和员工激励，其实质是一种组织对于员工的交代机制。与新制度学派所提出的组织外部合法性机制类似，社会服务组织的内部合法性机制也是一种具有示范和扩散特征的趋同机制，社会组织之间可以相互模仿和借鉴。由于员工与组织之间的关系是动态过程，因此，对于社会服务组织内部合法性的研究应有纵向的时间分析维度。本文选取杭州一家成立七年多的社会服务组织，对其发展史进行分析，揭示其内部合法性的建构过程和生产机制。

三、内部合法性的生产过程

(一) 案例选择与研究方法

本文选取杭州市NC社会创新联合机构(简称NC联合机构)作为研究案例。^②NC联合机构是杭州市具有较高知名度、涵盖多种服务业态的社会组织联合体，由杭州M公益事业发展中心(2012年11月成立)、杭州Z社会组织评估中心(2014年4月成立)、杭州Q社会工作服务中心(2015年3月成立)以及杭州J社会创新发展中心(2016年4月成立)四家机构组成，各组织之间的关联见表1。经过七年多的发展，NC联合机构的业务涵盖社区空间运营与设计、社会工作服务(儿童青少年、长者、困境儿童、优抚对象)、社会服务评估、社会组织培育孵化和能力建设、社区基金、政策研究等六个主要服务领域。其先后推出社区生活广场、社区邻里中心、公益创客空间、慈善嘉年华等多个具有广泛影响力的品牌项目。四家机构在人力、资金、影响力传播等资源方面相互支持，经过七年多的发展，已在杭州3个主城区构建了优势互补、资源共享的内循环网络。

本文将NC联合机构作为一个整体性组织进行研究。笔者从2016年开始对NC联合机构进行追踪观察，通过实地观察和半结构式访谈收集质性研究资料。研究资料包括机构发展规划、机构大事记、社会服务方案、组织结构和员工绩效安排、服务对象反馈等；访谈对象包括一名机构创办人(总负责人)、两名机构负责人、两名一线员工，访谈对象基本情况见表2。其中，Q社会工作服务中心是NC联合机构员工第一个“裂变式创业”的产物，其成立是员工激励变革中的关键事件，因此将其作为重点研究对象。选择此案例的主要原因在于NC联合机构具有七年多的发展历史，已发展成为杭州地区具有较大影响力、稳步发展的社会服务组织。其发展历程、遭遇的困境和组织发展策略对于同类社会组织发展具有较强的参照价值和示范效应。在研究方法上，采用历时分析和全景分析相结合的方法。历时分析主要是考察所选案例2012年成立以来的发展历程和关键事件；全景分析主要是分时段对机构创办人、负责人、骨干员工和一线员工就机构发展中的关键节点和关键事件进行深度访谈，受访者观点可以互为参照。

(二) NC联合机构的员工期望与组织交代

根据NC联合机构发展历程中的关键事件，笔者将其划分为2012—2014年的初创期、2015—2016年的转型期以及2017年至今的扩展期三个发展阶段。

1. 组织初创期的情怀驱动

(1) 撞破“天花板”创业

NC联合机构创办人Y主任原就职于上海一家业内知名的社会组织孵化器，也是此机构的创办人之一。在工作多年后，Y主任选择走出科层制管理架构，撞破“天花板”另行创业，同时也给其他同事留出发展通道。

我们现在好几个同事可能刚刚做执行长，还有一把官瘾，觉得还不错，但是过两年，这个岗位对他来说也到顶了，就会觉得没意思。科层制很容易看到头，你当一个机构的负责人，你再上去很困难。(Y主任，2018-08-18)

2012年Y主任辞职来到杭州，创立了M公益事业发展中心。中心所在的上城区是杭州市最早开始大力发展社会组织的主城区。2008年，上城区开始探索“党委领导、政府引导、政策激励、依法运行、自创品牌”的具有区域特色的社会组织运作机制。^[17]上城区民政局每年针对社会组织设立100万元的专项扶持资金，采取政府购买服务、项目委托、协助管理、评优奖励等方式扶持社会组织发展，每年评选十佳品牌社会组织和十佳社会服务项目。市、区两级政府出台了系列支持社会组织发展的政策文件，良好的政策环境和创办人自身的知识和资源相结合，使得M机构获得了快速发展。

(2) 公益情怀的驱动

在利好政策支持下，M机构成立了最初的6人“草台”班子。刚成立时机构的主要业务包括社区调研、政府游说、政策倡导、公益创投和能力建设。负责人根据社会组织从业经验，将M机构的服务领域定位为直接服务和政策倡导并行。

在组织初创期，组织员工对于工资待遇没有太高期望，但都希望能在团队中边学习边实践，一起闯出一片天地。这一时期，公益情怀在员工激励方面起到了很大作用。现任Q机构总干事C于 2012年社会工作专业毕业，在广东做了一年社会工作者后回到家乡杭州，在2013年组织初创期就加入了M机构，是机构创始员工之一。C总干事认为，员工刚加入机构时确实是“用一腔热血干社会服务”，机构员工都是在项目资金难以保障、收入较低、未来发展难以预期的情况下积极工作，边摸索边干活。团队成员齐心协力，为每一点进步而欣喜。在社会公众对社会组织和社会工作行业认知度普遍较低的情况下，机构积极通过公益服务获取社会承认。机构员工A在访谈时特别提到了机构当初吸引自己的“服务情怀”和“人文氛围”。

我是想做些事情的，想用我的专业帮助到更多的人，这是我选择社会组织的初衷。我也喜欢人文关怀的社会组织环境，就算是企业扁平式的管理也是难以达到的一个氛围。(A员工，2018-12-05)

(3) 社会服务项目化与情怀“迷思”

随着机构服务项目的推进和员工的增多，机构员工出现了情怀迷思。这种情怀迷思一部分源自项目化服务本身。机构为了生存，申报了来自政府购买服务、公益创投等多个渠道的项目，在“跑项目”、项目申报、项目检查等各环节都投入了大量精力。项目推动下的机构发展出现了两个问题。其一，政府的项目资金资助往往不能满足机构发展的实际需要，最长一年的周期限制也使得项目服务效果难以持续。其二，机构发展出现“目标置换”问题，项目代替服务成为机构的目的和意义。机构在完成项目的过程中自身的能力并未得到相应提升，机构陷入无法精准定位、发展迟滞的困境。在此情况下，机构的使命和愿景变得模糊，员工对未来的发展感到担忧，难以安心提供服务，对组织的归属感下降，部分员工开始有意找机会跳槽。从2014年开始，一线员工的流动变大，部分员工因为薪酬、认同感等因素离开机构。C总干事认为其原因在于“情怀固然重要，但是一股子激情也可能只有一段时间的保质期”。德鲁克在论及非营利的人力资源管理时提醒机构经常需要问自己三个问题：“我们对所需要的合适人员有吸引力吗？我们能吸引他们吗？我们在培养他们吗？”^[14]160这种反思对于明确组织定位和促进组织转型具有重要意义。初创期的员工情怀迷思促使NC联合机构重新思考组织的发展规划和员工成长。

2. 组织转型期的管理变革

2015年是NC联合机构的转型期。机构为了同时应对环境压力和员工发展需求而实施管理变革：一方面启动“裂变式创业”计划，拓展机构生存空间和员工发展空间；另一方面通过变革管理方式给员工输入新的激励。

(1) “裂变式创业”与意义重构

当创办人Y主任意识到初创期的激励方式随着组织的发展已无法给予员工足够的安全感时，开始探索“裂变式创业”计划：鼓励有能力、有资源的员工自主创业，母体机构给予创业资金支持和技术指导，“裂变”后的机构与母体机构形成新的合作伙伴关系。M公益事业发展中心为员工创业提供“托底”保障，创业失败可以再回到母体。NC联合机构希望每一个事业部门在区域层面或业务层面如有可能就裂变成独立的法人机构，部门负责人做独立机构的负责人。这样，各机构之间可以共担风险、共享成果，形成松散联结的联合体，共同履行联合机构的使命。在此情况下，C总干事作为M机构的老员工带上NC联合机构给予支持的创业基金和团队人员创办了Q机构，提供综合性的社区服务。这样，社区服务业务通过裂变，转化成为一个新机构，员工也获得了晋升空间。

总负责人Y主任这样解释“裂变式创业”对于机构的战略意义。

我们机构通过“裂变式创业”成立的几家机构，涉及筹资、孵化、评估、一线服务等服务链上下游业务，致力于组建自身的组织支持网络。各机构相对独立，没有隶属关系，但在资金、人力资源、承接服务项目等方面相互支持。这样机构就像一只“百足之虫”，即使断了一只脚，也不影响机构的整体生存。(Y主任，2017-03-06)

对员工而言，“裂变式创业”重在促进工作意义的重构。

(2) 制度革新与“能力变现”

首先，需要给一件事情赋予意义，要么给员工描绘蓝图，要么给员工价值和情怀，对其所做的事情和坚持的工作给予一个停不下来的意义；其次，创业公司很多都是小型团队制的管理，不是那种汇报半径过长的臃肿型，应有一种小团队的作战理念；最后，赋予意义之后也不一定能赚到很多钱，有些同事有能力，给他一个平台，是有可能给他缓解一下资金压力的。(C总干事，2017-11-20)

然而，在“裂变式创业”计划启动后，机构员工又遇到了新问题，机构原有的职级和薪酬设计不能体现员工的工资绩效和期望回报，并主要表现为两个方面。第一，员工提职未提薪，付出和回报不对等。Q机构当时承接的项目总量仍旧与之前保持一致，但独立后还需要考虑机构的总体运营发展和管理，工作量非常大，工资却没有相应增加，尤其是骨干员工感到薪酬和自身价值不匹配。第二，项目多元化后，员工职责和分工不够明确。项目主管对于项目的关注重于对人的关注，员工对机构的归属感明显下降。

2016年底，针对员工发展中的问题，NC联合机构开始改革机构管理制度，重点是薪酬制度。学者Wein在论及非营利组织的激励时强调指出：“比起营利性组织，非营利组织的员工更多的是利他主义而不是金钱驱动。但是，在目前的市场体制下，非营利组织与营利组织将为争夺人力资源而竞争，这些人不但关心使命的完成，也重视金钱的需要，非营利组织在改革薪酬制度时必须认真考虑这一现实情况。”^[18]

综合考虑员工期望和机构发展规划，机构通过设定职位发展层级，制定绩效考核和事业部管理制度，开展能力变现计划，给员工输入更多激励。主要有四项措施。第一，设定职位发展层级。员工层次设计为一线员工、项目经理、项目主管、一级执行长、二级执行长和三级执行长。通过层次设定为员工提供可见的上升通道。第二，建立综合绩效考核制度。根据工作数量和质量对员工绩效进行综合评估。设置绩效奖金，考核方式采用自评和主管评价相结合，将月度考核更改为季度考核。第三，实行事业部制管理方式。NC联合机构按区域和实体项目，将小团队变成事业部，将相近的实体项目打包到同一个事业部，由一个负责人统筹。Q机构最早在绍兴设立事业部，之后注册机构，执行长就是机构的独立负责人。第四，开展“能力变现”行动。结合员工特长和机构需求，机构每月安排一人进行内部工作技能分享，并给予500元一次的固定酬劳。员工对外承接其他单位的委托业务，所得酬劳归员工本人。能力变现有两个基本原则：一是“变现”工作必须符合机构利益，最好能兼顾个人收益和机构业务拓展；二是需经执行长认可和同意，以完成本职工作为前提。

M机构X主任对能力变现进行了具体解释。

比如有些社区工作任务需要做一些小组、个案活动，找到机构的同事，有相应报酬，让他帮忙做这个活动。那我们也是很支持这种，钱你本人可以拿到，这个小组可以作为我们机构的案例来推广，后续在这个街道也可以挖掘项目。其实他也是去拓展业务，去街道授课的时候也是打着机构的一个品牌，这当然也是需要我们的认可。只要把握前提，不要瞎搞。(X主任，2018-12-11)

3.组织扩展期的事业留人

从2017年开始，机构进入扩展期，机构的员工规模和服务领域均快速扩展，机构的理事会治理架构趋于稳定。机构理事会下设财务服务中心、运营服务中心和执行委员会。执行委员会主要成员为各个机构负责人及执行长，负责统筹六个主要部门(研究院、社区发展、社会工作服务、能力建设、评估咨询和社区基金)，并成立质量控制中心监测服务质量。

(1) 新老断层与职业耗尽

虽然NC联合机构创办人Y主任对机构发展持乐观自信的态度，但在组织扩张期仍存在较大的留人压力。随着工作年限的增加，机构员工对机构和自身发展的期望值也在上升。这一时期的员工发展困境主要表现为三个方面。一是经济驱动乏力。虽然政府对社会组织的重视和支持程度在上升，NC联合机构的工资待遇在同行业中也属于中上水平，但总体而言，机构员工的工资仍无法和行政事业单位和企业相比，工资增幅也相对有限。同时，部分员工为了给自己充电，选择考取社会工作师、心理咨询师、人力资源管理师等证书。但这些努力的回报并不能体现在工资与福利待遇上。

二是人力资源青黄不接，中层项目主管紧缺。总干事C对于机构发展中的员工断层深有体会。

现在的问题是项目主管还没培养起来，我们两极分化比较严重。初创团队会比较一致，会跑得很快。比如我所提出的一个东西，他们很认可，马上就能去执行，但是这部分人比较少。今年我们补进来的人比较多，都是刚进来不熟悉业务的，只能做一线基础的东西，还需要很久的一个学习过程。我们中间有断层。(C总干事，2018-12-05)

三是部分老员工出现职业耗尽现象，主要表现为：对服务对象和日常工作缺乏工作热情、情绪低落；对将来缺乏规划和期望，对工作不满意、抱怨增多；工作没有成就感，与同事交往缺乏兴趣和主动性。机构在扩展期面临的主要问题是如何留住员工和培养员工，尤其是对于新老员工的不同需求和期望如何提供相应激励。

(2) 福利延伸与激励相容

对于以上问题，NC联合机构的应对策略是“事业留人”，在激励设计中注重内在激励和外在激励的联动，为员工发展创造一个富有安全感的工作环境，给员工一份有归属感的事业，实现员工成长和组织发展的“激励相容”。具体包括两方面的措施。

第一，工资与福利延伸。在其他社会服务组织所提供的员工福利之外，NC联合机构采取独特的福利延伸方式：满足员工有安全感和生活感的工作诉求，福利延伸至员工生活轨迹中的人；每年基本工资增长10%；过年过节时为离家较远的员工报销路费；为员工直系亲属购买商业保险；在员工生日当天同时为其母亲准备生日礼物；成立员工关爱基金，鼓励同事月捐，为防攀比，规定月捐不超过5元，由6个公益委员管理；承诺为正常离职的员工联系当地社会组织推荐岗位。

今年我们没有人离职，这是我们还蛮骄傲的事情。前几年有几个离职的，我记得挺清楚。有个社会工作专业毕业的女生，家里还是希望她可以回去，我们给她推荐到了她家那边的社会组织；有同事因为老公的原因要去成都生活，我们为她解决在成都的工作，包括联系当地社会组织、有关单位，写推荐信。说的上来的离职案例其实也就这么几个。(Y主任，2018-08-18)

第二，支持属地创业。属地创业是裂变式创业的延伸。机构规定，员工只要工作满3年，都可以离开机构自行创业。机构推行所有地方的员工“属地化”，如果员工选择不在杭州安家，则支持其在安家地设立办公室或注册机构。目前机构已在湖州、台州、海宁等多地通过员工属地创业的方式成立了独立办公室。属地创业对内降低了员工的生活成本，提高了骨干员工的工作参与感；对外则为员工所在地培育了新的社会组织，受到当地政府的肯定和支持。

“事业留人”的基本原理是“激励相容”，即通过激励设计使得员工个人发展目标和组织发展目标保持一致。其基本做法是兼顾员工的家庭照顾和事业发展，为新员工提供附加福利，为老员工扩大发展空间，以提升员工的归属感和参与度。

四、员工期望与组织交代的互构：一个内部合法性的分析框架

通过杭州NC联合机构的探索性研究，本文尝试提出一个社会服务组织内部合法性的分析框架——员工期望与组织交代的互构机制。

在组织激励理论中，最有代表性的赫茨伯格的双因素促进论(Motivation-Hygiene Theory)和弗洛姆的期望理论(Expectancy Theory)都论及了员工期望与组织交代之间的关系。赫茨伯格对组织员工的工作满意度和非满意度进行研究认为，传统激励因素——工资和福利，对工作动机和组织所关心的产出并没有起到十分重要的作用。与工作满意度相关的主要有两类因素。一类是外在的工作条件，被称为“保健因素”或“不满足因素”，包括组织政策与行政、督导、人际关系、工作环境、薪酬、地位和安全感。另一类是内在的工作因素，称为“激励因素”或“内在满足因素”，包括成就、赞赏、挑战性的工作、责任、晋升、个人成长、学习与发展。保健因素可以预防员工对工作的不满，激励因素则对员工动机的激励和有效产出方面十分有价值。^[19]弗洛姆的期望理论包含三类主要的期望变量：期望值(相信努力工作就有相应绩效)、功用性(相信工作绩效会带来回报)、回报强度(相信回报有相应的价值)。这三类期望变量与员工实际的努力和能力结合，会产生实际工作绩效。^[15]272由此，员工的行为是主动和理性的，机构负责人应重视员工的期望，并据此采取适当的激励方式。

结合理论和案例，笔者对NC联合机构的内部合法性建构提出如下解释：组织的内部合法性是员工期望与组织交代互构的结果。在组织发展不同阶段，入职的员工对于组织交代有不同的期望，组织在员工期望基础上，结合组织发展规划，采取相应的员工交代策略。当前阶段的组织交代会影响下一阶段的员工期望，进而引致新的组织交代，二者的交互作用贯穿组织内部合法性的建构过程，处于动态的平衡之中，由此产生不同的合法性后果。具体解释框架见表3。

从合法性的强度看，组织在初创期和扩展期都达到了高度合法性，虽然发展阶段不同，但组织交代与员工期望匹配度较高，员工都对组织有较高的认同度；转型期为中度合法性，其原因在于新老员工期望分化明显：新员工期望在机构中找到自己的定位和工作的意义，老员工则更关心工作回报，组织制度结构处于不稳定的变革之中，组织交代对此难以充分匹配。

从合法性的稳定性看，从2012年至今，机构的内部合法性经历了从不稳定到相对稳定的过程。在组织初创期和转型期，组织员工管理制度处于探索完善之中，随时面临员工期望的挑战，内部合法性处于不稳定状态；到了组织扩展期，组织制度结构基本稳定，员工发展战略逐步成熟，内部合法性趋于稳定。之所以扩展期的合法性还“相对稳定”，是由于组织交代与员工期望仍然处于动态互构过程中。当前阶段的组织交代举措是下一阶段员工期望的基础，既有可能是动力，也有可能是阻力。组织要达致“稳定/高度合法性”的状态，需要进行阶段性地调适和革新。

从组织制度视角看，组织外部合法性的发展存在一个悖论：组织结构在此时此地的适应性越强，则对未来环境变化的适应能力就越弱。^[20]基于员工视角的社会服务组织的内部合法性生产面临同样的困境：组织交代对于此时此地员工期望的匹配性越强，则对未来员工期望的匹配性就越弱。这也是社会服务组织发展面临的长期内在困境，一定程度上也是机构发展的动力，迫使机构重视员工的动机和期望管理，持续进行管理变革。

进一步看，社会服务组织的内部合法性建构具有三个特征。

第一，与营利性的企业组织相比，员工交代中的内在激励对于社会服务组织合法性而言更具持续效应和建设意义。一是因为员工期望中有更多的内在激励需求，尤其是在员工度过组织转型期之后，希望有更多的上升空间、工作成就感和决策参与度。二是因为“社会服务组织并非资源充裕的组织，决不能经常采用以经济金钱为主的外在激励方式，机构管理者也不应将员工视为一种生产工具，更应重视员工社交、被尊重与自我实现等其他方面的需要。”^[15]275

第二，与科层制管理的政府组织相比，社会服务组织的员工交代更强调工作自主性的发挥。工作自主性(task autonomy)是指员工能在多大程度上决定其工作进度时间表、工作方法和工作执行步骤。机构需要根据员工能力和意愿的提升情况持续扩大授权。NC联合机构所倡导的裂变式创业、能力变现、小团队管理等员工交代措施都是为了员工能发挥更大的自主性，形成不同于科层制管理的自组织机制。

第三，与外部合法性相比，社会服务组织对于内部合法性的建构拥有更大的主动权和管理空间。组织研究发现，工作满意度取决于期望与结果之间的差距，^[21]已有研究主要从改变“结果”的路径入手。本文则发现，“期望”管理路径的重要作用，即组织可以通过变革组织结构、培养组织文化、开展集体生活等方式，引导、维护和建构员工期望，共同创设工作意义。因此，员工期望管理贯穿组织发展的过程，可作为组织内部合法性建构的重要方法。

五、结论与讨论

研究发现，员工期望与组织交代的交互作用动态建构了社会服务组织的内部合法性。机构生成高度内部合法性的前提是采取以员工为中心的发展战略，实现员工与组织之间的“激励相容”。社会服务组织内部合法性的建构具有不同于营利性组织和政府组织的鲜明个性，需要更注重员工的内在激励和工作自主性，机构应针对不同成熟度的员工设计合理的工作范围和工作深度。同时，与外部合法性相比，社会服务组织对于内部合法性的建构拥有更大的主动权和管理空间，应将员工期望管理作为组织发展的重要方法，将员工工作生活意义的创设和营造带回机构的社会工作行政过程之中。

由此，本研究也在一定程度上拓展了弗洛姆的期望理论。期望理论强调员工期望引发组织交代，本研究则提出了“期望管理”路径，探讨了组织交代对员工期望的反向影响机制，两变量之间是一种交互影响关系。

成立七年多的NC联合机构是杭州本土成立的第一批社会工作专业机构之一，其合法性的在地化生长过程既是宏观制度环境塑造的结果，也融入了机构自身的成长反思和积极建构。其“裂变式创业”行动兼顾了组织外部支持网络的拓展和内部员工的交代，代表了当前“模糊治理”^[12]制度生态下社会组织行业中一种极具代表性的发展战略和趋势，具有较好的理论研究和创新扩散价值。

本文的出发点是对以往社会组织合法性研究“重外轻内”现象的一个补充与回应。内部合法性和外部合法性紧密关联、互为支撑，社会服务组织只有同时具备了完整的外部合法性和内部合法性，才能超越合法性危机，获得持续发展的支持和动力。由于起步较晚，国内的社会组织能力建设一直是组织发展的短板，从业人员的工资待遇问题和职业发展问题一直是行业的热点和痛点。故此，员工交代视角在理论界和实务界都应有更多的研究和关注。员工发展在组织发展中的位置在哪里？机构为员工争取了哪些配套制度的支持？机构如何更好地进行期望管理，以“吸引并留住具有奉献精神的员工”？对于这些问题的回答必将进一步推动社会服务组织的研究和发展。