0 引言

对标管理(Benchmarking)，又称“基准管理”“标杆管理”，是一种管理理念和工作方法，是衡量企业工作好坏和实现全面质量管理的工具，是指确立一个学习的“标杆”，将其全面解剖、分解、细化和对比，找出在指标、业务流程、管理模式上的差距，发现自身问题，不断向其学习、借鉴，采取相适应的措施进行持续改进，最终赶上和超过它的一种良性循环过程^[1-4]。对标管理的核心是发现问题，解决问题，提高效率和管理水平。对标管理是持续改进工作方法、发掘内部潜力、增进创新意识、提高绩效成果、提升竞争实力等方面的重要手段。对标管理最早源自20世纪80年代美国施乐公司的管理实践，国外IBM、杜邦、通用等公司通过对标管理，有效提高了企业组织管理水平和竞争力。中国钢铁、煤矿、电力、电信等行业也通过引进对标管理理念提升了管理水平^[5]。中国石油天然气集团有限公司(以下简称中国石油)也在一定范围内推广了对标管理做法，但主要集中在不同油公司之间的行业对标^[6-9]，本文重点分析勘探系统内部对标管理。中国石油内部不同油气田公司之间勘探管理部门有相似的功能，通过系统梳理勘探业务流程，建立科学合理的对标管理指标体系和模型，开展各项指标纵向、横向对比分析(油田公司自己跟历史进行纵向对比，油田公司之间进行横向对比)，进而寻找差距、分析问题、取长补短、总结经验、鼓励先进、鞭策落后，引导各单位主动寻找控投降本、提质增效的措施，使勘探管理水平迈上新台阶，助推勘探不断取得新发现和规模增储。

1 勘探对标管理必要性与意义

近年来，中国石油一直处在低油价、低品位、高成本的“两低一高”三重矛盾叠加期，困难和挑战非常突出^[10]。低油价，公司效益大幅下滑，生存发展受到严峻挑战。资源低品位，勘探对象日趋复杂，勘探程度不断提高，剩余资源劣质化趋势明显，规模效益增储面临巨大挑战。高成本，受地表条件、井深、采集参数、原材料物价及人工成本等因素影响，成本增加压力越来越大。要求必须加强管理创新，努力降本增效。

中国石油国内勘探业务范围涉及16家油气田公司，地域横跨20多个省市，各油田矿权面积、资源储量、地表环境、地下地质条件差异大，历史管理方式不尽相同，管理水平和工作状况也有所差异，如何提高管理水平，助推高效勘探，需要一套全面、系统的管理体系。

面对复杂的内外部环境变化，如何强化精细管理，抓好组织落实和运行安排，加强成本控制，努力实现勘探效益最大化，是中国石油必须要解决好的问题。客观的困难和挑战以及油田间管理水平的差异，也意味着运用对标管理来实现管理提升和持续改进的空间和余地更大。应从提高勘探成效、发挥主动性、调动积极性的角度出发，在勘探研究管理、投资成本管理、现场实施管理、考核激励机制等方面积极探索有效的组织管理方式，不断探索完善新形势下勘探管理体系，通过管理创新促进勘探发展。勘探对标管理是非常适用的一种管理方法。

2 勘探对标管理体系与模型

通过几年的探索和实践，勘探对标管理逐步完善，形成了一套相对完善的管理方法与流程(图 1)，重点包括顶层设计、完善体制、强化监控三方面内容。

2.1 顶层设计，构建四大指标体系

油气勘探是指为了识别勘探区域或探明油气储量而进行的地质调查、地球物理勘探、钻探以及其他相关活动，是一套复杂的系统工程，是一项风险高、投资大的经济性活动。作为油公司，勘探工作的核心是寻求突破和发现，落实资源。而油气勘探管理的核心是通过管理使投资效益最大化，提高勘探成功率、降低发现成本、提高勘探工作质量和效率，促进勘探的规模发现和规模增储。根据工作性质，勘探管理工作通常设置科技管理、计划管理、项目管理、工程技术管理(包括地球物理、钻井、测井、录井、措施改造等)和储量管理、矿权管理等多方面。

对标指标体系设置是实施对标工作的基础。构建对标指标体系，需把握好科学性、合理性、实用性、适用性、针对性和可操作性等原则，既能系统全面地反映项目管理的真实水平，又能涵盖影响总体管理水平的关键因素和环节。为此，围绕油气勘探工作全过程，反映勘探工作的特点，突出质量和效益，构建了计划、成本、成效、储量4个一级指标体系和16个二级指标体系(表 1)，将对标管理量化到具体数值。另外指标体系还可以结合生产需要和数据准备情况进一步细化至三级指标体系，如按勘探阶段可以分为预探和评价，按资源类型可以分为石油和天然气等。勘探对标管理重点指标模型和分析如下。

2.1.1 计划指标模型

计划完成率是考核计划下达后各单位执行情况的指标，含义见表 1，细分为二维地震、三维地震、钻井井数、钻井进尺4个二级指标。它是衡量一个探区勘探部署、计划管理、成本控制水平的一个综合指标，也是勘探目标实现的重要保证，是实现高效勘探的基础。在投资规模一定的情况下，多完成一些工作量就多增加一份发现的希望。计划完成率指标直接反映年度工作量的实施情况，对储量完成及公司的整体勘探效益有较大影响，完成率值的高低可以反映各探区在目标区块落实、井位及地震部署论证、施工季节把握等方面存在的问题，对下一年度工作量安排有借鉴意义。

2.1.2 成本指标模型

低成本战略是中石油面对低油价采取的长期的、重要的举措，用“成本是设计出来的”理念指导成本指标设定，努力将成本控制在合理水平。通过立标，合理确定成本指标，努力用有限的投资完成更多的工作量，保证勘探的发现。

成本指标分为工程成本和油气勘探综合发现成本两类。工程成本包括二维地震工程成本、三维地震工程成本和钻井工程成本等。受投资规模、地域、物价、市场化程度、新技术应用、施工复杂程度等多因素影响，工程成本在不同油田之间横向对比时，高低并不一定能反映问题，但在同一油田不同年度之间的纵向对比，或者同一盆地不同油田相似地质条件的勘探领域的横向对比时，工程成本高低可以反映油田间成本管控情况和管理水平。

油气勘探综合发现成本就是勘探综合投资最终获得油气储量的效率。油气勘探综合发现成本是某油田或项目勘探效益最直接的反映。按资源类型还可以细分为石油发现成本和天然气发现成本，可结合生产需要，选择对标。决策者可以根据二者成本的大小做出判断，明确投资方向，进一步使投资向好的项目倾斜。

油气勘探综合发现成本主要受投资规模、储量规模影响。另外，根据国际惯例，为了便于对比，通常要把投资折算成美元，把储量折算成桶，所以还受人民币对美元的汇率影响。

说明：天然气折算油气当量按国际标准热值折算:1255m³天然气=1t石油。天然气测算桶吨比统一采用7.389，石油桶吨比按各油田单位原油品质确定相应的值。人民币对美元汇率以国家对外公布数据为准。

2.1.3 成效指标模型

成效指标反映总体勘探效率和勘探管理水平，以成功率来体现，主要包括综合探井成功率、试油成功率、措施改造成功率和三维地震成效4个二级指标。通过对总部及油田公司各项成效指标的纵、横向对比分析，可以反映工作中存在的主要问题，明确今后领域优选、技术攻关、强化管理的主要方向。

综合探井成功率是油田、项目探井实施成功率的综合反映，成功率越高，说明工业油气流井比例越高，失利井越少。计算公式如下：

$ 综合探井成功率=\frac{新获工业油气流井数}{所有有结论井的总井数}\times 100 \% $

其中，新获工业油气流井数是当年试油获工业油气流井数与往年钻井但当年试油首获工业油气流井数之和。所有有结论井的总井数包括新获工业油气流井数+当年地质报废井数+当年完成试油未获工业油气流井数+往年钻井当年首试未获工业油气流井数。

勘探是一项探索性工作，鼓励积极探索是永恒的主题，加大风险勘探和甩开预探力度，努力寻找新突破、新发现，永远是勘探工作的根基和灵魂，所以应合理看待探井成功率。综合探井成功率过高说明可能甩开不足围绕热炕头井打多了，而长期处于低位又可能反映出研究工作不足、目标落实程度低致使失利井多了。所以，针对不同探区、不同勘探程度、不同勘探阶段合理确定综合探井成功率十分重要。按勘探阶段和井别将综合探井成功率划分为预探井成功率和评价井成功率。对预探阶段的预探井成功率通常不能完全唯高低论成败，要敢冒大风险，寻求大突破。而对于评价阶段，勘探程度较高，对地质条件和油藏特征基本认识清楚，成功率要保持一定的合理水平。

试油成功率具体含义见表 1，可以分为试油井成功率和试油层成功率两类。试油是钻井工程中最重要的环节之一，一口井是否成功，关键看试油是否获得工业油气流，管理者需要结合录井、测井等资料进行综合判断，选取试油气层位，它的高低是项目管理者对地下地质条件总体把握、油气藏和油气层认识程度、实施决策水平、管理水平的综合反映。

措施改造成功率具体含义见表 1。随着勘探程度不断提高，复杂碳酸盐岩、深层、致密储层逐渐成为勘探的主体，90%以上的井试油需要进行措施改造，随着大型体积压裂井数的增多，投资成本也不断增大。因此也需要把措施改造成功率作为一项重要指标进行对标分析，从而找出措施改造存在的问题，提升措施改造工作水平。

三维地震成效具体含义见表 1。三维地震是当前最重要的勘探手段，勘探阶段部署三维地震的主要目的：一是当风险探井或区域探井钻探见到好情况后，为了尽快落实圈闭形态及要素，搞清油气藏规模而实施的目标三维地震；二是对于那些石油地质条件好、潜力大，圈闭评价难度大，二维地震无法满足勘探需要的区域，在上钻前直接实施的区域三维地震。中国石油历来重视三维地震勘探工作，随着勘探程度逐步提高和勘探难度不断增大，以及三维地震采集技术的成熟和计算机处理能力的增强，三维地震已经成为常规的勘探技术，应进一步加大部署和实施力度。但是三维地震成本高、投资大，一块目标三维动辄上亿元投资，因此，认真分析三维地震实施效果，努力提高三维地震成效是勘探家必须高度关注的问题。按三维地震完成后区内钻井成果和获得储量情况可将三维地震成效分成4类(表 2)。Ⅰ类是指三维地震实施后部署探井获工业油气流且提交了储量的区块；Ⅱ类是指三维地震实施后部署探井虽获工业油气流但未提交储量的区块；Ⅲ类是指三维地震实施后虽部署探井但未获工业油气流的区块；Ⅳ类是指三维地震实施后没有部署任何探井(当然经地震评价证实该区勘探前景不理想也是重要认识，但从部署研究来看还是需要加强论证以减少部署失误)。

三维地震成效评价分析可分为定性和定量两类，定性评价指标就是Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ类地震面积或块数所占完成三维地震总面积或块数的比例，可反映各探区三维地震勘探的相对成效、利用程度和管理水平。定量评价指标就是获得率：即平均每100km²三维区块内获工业油气流井数和获得的油气储量当量数，反映了三维地震勘探效率，又分为“井数获得率”和“储量获得率”，其中，“储量获得率”是三维地震成效好坏的最有效指标。这些指标既可以盆地之间对比，也可以油田之间对比，还可以区带之间对比，通过对比分析，可发现地震部署和应用中存在的问题，制定改进方案和措施，避免和减少无效投入。

2.1.4 储量指标模型

勘探的最终目的是获得商业储量和产量，目前中国储量标准按储量落实程度分为探明、控制、预测3类。储量提交后，升级和动用效果反映提交储量的品质^[11]。建立了“四率”评价指标，即，探明储量动用率、储量核减率、储量转化率和储量升级率。

探明储量动用率是评价探明储量品质的重要指标之一，它反映提交探明储量的品质及经济性。举例说明，某油田2012年新增石油探明地质储量1×10⁸t，经过5年的探明动用，至统计年度2017年底，累计开发动用储量8000×10⁴t，则该油田2012年新增石油探明储量至2017年底的动用率为80%。

储量核减率反映提交储量的变化情况，数值越高，说明以往找到的储量被评价的越多。

储量转化率反映提交储量的品质，转化率高说明被核减的储量落实程度和品质高。

储量升级率是核减率和转化率二者的综合反映，升级率越高，说明某年度储量的品质越高。

举例说明，某油田2012年新增石油控制地质储量1×10⁸t，经过5年的评价升级，至2017年底累计新增石油探明储量3000×10⁴t，评价核减石油控制储量6000×10⁴t，则该油田2012年新增石油控制储量至统计年度2017年底的核减率就是60%，转化率就是50%，升级率就是30%。

2.2 完善体制，建立3个保障 2.2.1 健全组织保障

总部成立对标管理领导小组，为决策层，负责全面部署勘探系统对标管理工作，审批有关对标管理实施方案及相关管理办法，审批对标管理的考核结果及奖惩措施。主管部门处室为管理层，负责对标管理工作流程设计、指标体系构建和优化，以及对标管理工作组织运行和评估考核，督促各单位开展对标管理工作并进行检查指导。各油田勘探部门为对标管理的执行层，主管领导为责任人，负责具体落实有关工作，及时解决对标过程中出现的问题，努力完成下达的指标任务。研究单位为技术支撑团队，负责对标指标体系的数据支撑和对标分析。

2.2.2 建立制度保障

明确管理要求和内容，解决对什么和怎么对的问题。制定《勘探对标工作管理办法》《勘探对标管理实施细则》《勘探指标体系及说明》《重大勘探发现奖励办法》等，健全制度体系，建立适用的对标管理体系，保证对标管理有章可循，有据可依。

2.2.3 做实运行保障

建立下达、检查、调整、考核的对标工作流程，充分利用勘探管理平台、年初项目审查、半年形势分析、年终总结以及其他勘探会议，了解掌握勘探工作进展，安排部署下步工作，及时发现问题并采取有效措施，采取督办方式，落实责任到人。

2.3 强化监控，把握3个节点

勘探对标不是单纯的查找问题和学习经验，最根本的是要解决关键问题，提高勘探成效。因此在对标过程中，要从最迫切、最关键、最薄弱的问题和环节入手，进一步完善改进方案，明确工作方向、目标和具体措施，制定具体的路线图和时间表，明确节点，分阶段、分层次、分步骤有序推进和实施。

2.3.1 年初定标

根据油田年度勘探任务和工作部署，确定各单位的年度工作任务和考核指标，在年初勘探部署审查会上确定指标任务，各油田单位根据要求提出具体措施和重点工作安排。

2.3.2 年中控标

在年中勘探成效分析会上，对各单位指标的完成情况进行阶段检查，结合勘探工作的进展和需求，对指标的合理性和可操作性进行评价和调整，督促对标单位围绕指标积极开展工作，确保顺利完成任务。

2.3.3 年底对标

年底对各单位的达标情况进行全面考核，并在勘探年会、勘探管理经验交流会上进行通报评比，对指标的完成情况进行评价，肯定成绩，查摆问题，确定下一年度对标的重点和工作方向。

3 勘探对标管理成果与成效

随着对标管理深度和维度的不断拓展，各油田眼睛向内、提质增效已经成为自觉行动，过“紧日子”的思想、“以效益为中心、以市场为导向”“量入为出、精打细算”的意识进一步树立，“从严管理精细管理出效益”“成本是设计出来的”等理念得到广泛认同，纷纷制定相关政策和管理办法，助力勘探大发现和规模增储，推动管理水平不断提升，勘探工作质量不断提高，为企业文化注入了新的时代内涵。

3.1 勘探对标管理助力勘探大发现和规模增储

通过多年的实践和完善，对标管理形成了一套先进的管理理念、管理体制、工作流程和方法，科学的对标管理体系与模型得到油田的认可，在油气发现中发挥了重要的推动和保障作用。各油田采取进攻性措施，通过精细勘探部署、精细工程设计、精细现场实施、精细成本管理，大力实施进攻性措施，强化预探和风险勘探，在碎屑岩岩性地层、海相碳酸盐岩、前陆冲断带、非常规等油气勘探领域取得了四川安岳、蜀南页岩气、准噶尔玛湖、塔里木库车克深、哈拉哈塘、鄂尔多斯苏里格、长7页岩油等一大批重要发现和突破^[12-18]，实现了2018年底石油探明地质储量连续13年超6×10⁸t，天然气探明地质储量连续12年超4000×10⁸m³，为中国石油的持续稳健高质量发展奠定了扎实的资源基础。

3.2 勘探对标管理促进了管理水平提升

通过勘探对标管理，逐渐促进了东部和西部油田、同一盆地不同油田之间先进管理经验的分享和管理差距的缩小。通过对对标管理指标体系和模型深入研究，加强与生产的紧密结合，指标体系更加科学合理和具有指导性，促进了科研生产一体化。对标管理助推了勘探系统的改革，针对对标中发现的问题，深入分析，针对性提出了解决方案，如针对部分油田勘探程度高、储量升级动用效果差的现状，成立勘探开发一体化项目部，减少管理层级，提高了勘探效率；针对部分油田工作量完成率低、目标准备不足的问题，设置由油田牵头顶层设计、各研究单位统筹参与的联合攻关的项目，集中优势兵力打歼灭战见到好效果，目标不足的问题得到有效缓解。

3.3 各项指标持续向好，勘探形势积极主动 3.3.1 加强计划管理，勘探计划完成率逐年提高，为勘探目标的实现提供了重要保证

必要的实物工作量投入是勘探发现的重要保障。与“十一五”相比，“十三五”前两年二维地震计划完成率提高5%，三维地震计划完成率提高10%，钻井井数计划完成率提高6%，钻井进尺计划完成率提高3%。部分油田通过对标管理分析，工作量完成率提高到95%以上，一举扭转了长期欠实物工作量或“寅吃卯粮”的现象，既维护了计划的严密性，也保障了勘探发现。

3.3.2 强化综合研究和目标评价优选，探井成功率持续保持较高水平

总体来看，成功率越高，勘探形势越主动，中国石油综合探井成功率由2009年的42%提高到2017年的58%(图 2)，保证了勘探的突破和发现。

3.3.3 强化新技术攻关与应用，试油层成功率和措施改造成功率逐年提高

2017年中国石油试油层成功率达到42%(图 3)，提高6%~8%。某些东部油田试油层成功率提升明显；措施改造层成功率达到42%，较往年提高3~5个百分点。需要说明的是，中国发育多类型叠合盆地，纵向上具有多目的层立体勘探的潜力，同一口探井存在多目的层兼探的情况，只要有1层试油获得工业油气流，就归入工业油气流井。而为进一步加强预探和探索，往往要对一些测井解释可疑油气层、低阻油气层、下限层进行试油，所以试油层成功率往往会低于试油井成功率和综合探井成功率。

3.3.4 各项成本不断降低，推动了降本增效

2010年以来钻井成本增加趋势明显，2013年以来，多措并举严控成本，钻井工程成本降低20%(图 4)。

强化战略性规模发现，向管理要效益，虽然面临资源劣质化、目标“低、深、难”、工程成本控制难等挑战，但中国石油的油气勘探综合发现成本近10年保持在较低水平，取得了良好的勘探效益。

3.3.5 强化勘探开发紧密结合，油气储量升级率保持较高水平

强化勘探开发紧密结合，油气探明储量动用率、控制储量升级率和预测储量升级率保持较高水平。“十二五”以来探明储量动用率保持在60%~70%，其中某些油田探明储量动用率大于70%。控制储量升级率为60%，预测储量升级率总体呈上升趋势，基本保持在40%~50%。

当然，对标管理中也发现了当前勘探工作中存在的一些共性问题，如地震部署仍需继续加大加强，三维地震重采集轻处理解释必须引起重视，工作量到位率仍需进一步提高，工程成本需进一步控制，储量升级率还需进一步提高等，在目前国家高度重视油气勘探开发的形势下，管理者必须继续保持清醒的头脑、高度重视、认真分析、采取有效措施，确保勘探工作长期有效快速发展。

4 勘探对标管理经验与启示

对标管理与高效勘探相结合，每年均根据内外部形势变化，细化制定工作方案，自上而下分解目标任务，加强跟踪分析和监测，出台考核激励政策，坚持问题导向，在强改革、调结构、降成本、优运行、严管理等方面持续用力，形成了一系列符合实际、具有自身特色的勘探对标管理做法，对其他油公司实施对标管理具有一定的借鉴意义。

4.1 建章立制是对标管理顺利实施的重要基础

对勘探对标管理理念和方法进行准确有效、清晰明确的定义，才能在实施过程中严格执行、不断创新。结合生产实际，先后制定《勘探对标工作管理办法》《勘探对标管理实施细则》《勘探对标指标体系及说明》《重大勘探发现奖励办法》等并严格执行，健全制度体系，保证对标管理有章可循，有据可依。理顺总部、各油田公司与支撑部门之间的关系，建立了一套规范、系统的管理流程，有效提升了管理效率和生产绩效。

4.2 立好标是建立合理指标体系的前提

对标不是简单地对指标，必须深入分析关键问题并结合战略需要来确立指标体系。同时，指标体系的建立不仅要能够实现对标需求，还要具备一定的前瞻性和预见性。因此，结合实际、选准指标、合理量化是对标管理的前提，确定“跳一跳、够得着”的量化阶段性目标，不断调整、完善、优化，以便于各单位根据自身实际，对照指标寻找“短板”，循序渐进，逐步提高。目标既不能太高、无法实现；也不能过低、失去对标意义。

4.3 大数据库建设是做好对标管理的基础

所有的战略决策均需要信息的支持，而“信息=数据+分析”，所以数据的可比性是对标数据的基础，因此需要有效地收集、管理和解释信息^[19]。对标管理工作中最关键的因素就是数据支撑，因此需要极强的数据整合和分析能力，及时准确地获取关键数据，油田对标责任部门需按时间要求及规定格式向对标管理职能部门报送对标指标数据，同时确保对标指标数据准确性、实时性和唯一性。在此基础上，建立基础数据库，以支撑整个对标工作的进程。

4.4 加强指导检查、严格考核、互相交流，是对标管理的保障

定期通报各部门对标工作进展情况和指标完成情况，加强监督检查，确保勘探对标沿着正确的方向发展。通过严格考核，激发各单位努力达标、力争创标的积极性，带动各项工作水平的持续提高，保证管理出效率。建立严格的奖惩机制，深化完善考核评价体系，实现精准考核、精准奖惩，充分发挥考核的约束作用，让管理水平高、创效能力强的单位得到应有的待遇。加强先进经验总结交流和宣传推广，系统梳理总结提炼各方面好的做法，推广先进经验，树立标杆和典型，定期召开经验交流会和利用网络与媒体发布对标管理典型经验，按年度评比对标管理优秀单位。

5 结论

勘探对标管理逐步完善，形成一套相对完善的管理办法，建立了一套系统完整的勘探对标管理指标体系和模型，尤其是创新性地提出三维地震成效指标和储量评价指标模型，通过在中国石油的推广、应用与创新，证实对标管理是保证持续改进、助推高效勘探的一种有效的管理方式。

勘探对标管理工作取得好的成效，各项指标持续向好，各油田效益意识普遍增强，勘探管理水平明显提升，促进了勘探系统改革和管理制度的完善，促进了科研生产一体化，推动了降本增效，保障了勘探大发现和规模增储。

勘探对标管理体系模型对其他油公司具有一定的借鉴意义，对标管理实施过程中要重点把握好建章立制、立好标、大数据建设、指导检查、严格考核等方面的工作。