引言

企业的合并和收购(以下简称“并购”)通常被认为是企业迅速获得所需资源、技术、市场，以实现规模经济或范围经济，从而提升竞争力的重要手段。然而，在商业实践中，企业并购的成功率并不高。多项研究表明，有70%~90%的并购交易无法实现其预期价值^[1]，甚至还有可能导致并购企业的价值受到损失^[2-3]。而不少企业并购之所以失败，很大程度上是因为并购后整合(PMI)不太理想^[4-7]。

那么，企业并购后整合过程中，有哪些因素是影响整合成功与否的关键问题呢？针对这些关键问题，并购企业应该采取什么策略来应对呢？笔者试图在系统整理现有研究成果的基础上，提炼出影响企业并购后整合的关键问题，并且给出应对这些关键问题的策略措施。

1 企业并购后整合的内涵辨析

Haspeslagh和Jemison认为，并购后整合是一种互动与渐进的过程，在此过程中两家组织的人员通过共同工作、相互合作，以实现战略能力的转移^[8]。国内学者王长征也认为，整合是指并购双方组织及其成员间通过企业能力的保护、转移、扩散和积累创造价值的相互作用的过程^[6]。Pablo认为，并购后整合是将“两家组织相互结合，在功能活动安排、组织结构和体系以及文化等方面作出改变，从而合并成为一个功能性整体”^[9]。

Graebner等将并购后整合定义为：“将收购方和被收购方或者它们的组成部分相互结合起来从而形成一个新组织的多方面动态的过程。”^[10]这个定义强调了并购后整合的两个特点：第一，整合不是一步到位的，而是包括多个子过程，有些过程涉及流程和资源方面，有些过程涉及社会文化方面，有效的整合需要协调不同的子过程；第二，整合过程本质上是动态的，具有复杂性和模糊性，在整合过程中不可避免地会出现新的机会和产生新的问题。

Bodner和Capron将企业并购后整合定义为交易结束后通过人员调整，增加或者剥离资源、产品线或者整个业务单元，从而重构企业以期实现预期的组合收益的过程^[11]。国内学者薛有志也认为，整合是指并购双方相互使用、复制对方的优势资源并形成良好的资源关系，以达到有形资源的转移和无形资源共享目的的行为^[12]。这类定义聚焦于企业并购后整合的两个核心问题：第一，企业在并购后如何整合？或者说，为了创造预期价值需要重新配置哪些资源、产品线或者业务单元？第二，企业追求结构性整合(相对于自治而言)以求达到最优配置水平的程度是多大？

综合来看，并购后整合的代表性定义均强调了整合是一个动态变化的过程，目的在于实现资源配置的最优化，而最终的目的是为了实现预期收益。

2 企业并购后整合过程中的问题 2.1 如何选择整合的水平

整合的水平是“合并后组织内部在技术、管理及文化等组织形态方面发生改变的程度”^[9]。Pablo从低到高提出了三种整合水平：(1)低水平的整合，即为了实现共担财务风险和共享资源而在技术和行政管理方面做出改变，以及为了促进沟通而在管理体系和流程方面实行标准化；(2)中等水平的整合，即随着物质资源和知识技能资源的分享或交换而对“价值链”逐渐进行改变，同时，为了重新构建决策文化而在行政管理方面对报告关系以及授权做出有选择的改变；(3)高水平的整合，即最大程度地共享各种类型的资源，包括财务资源、物质资源以及人力资源等，完全采用并购企业的运营、控制和计划体系，完全吸收被并购企业的结构和文化^[9]。

理论上，高水平的整合可以实现并购前所预期的潜在收益，例如运营资源的共享以及相关技能的转移等^[13]。但是，在整合过程中，过高水平的整合也会增加协调成本以及组织内部发生冲突的可能^[14]；而且，过高水平的整合将会破坏被并购企业原来的组织系统，从而丧失原本有价值的资源或能力^[4]。因此，如何选择企业并购后整合的水平至关重要。

2.2 如何确定整合的速度

整合的速度是指并购交易完成后达到整合所期望的程度所花费的时间^[14]。近些年来，整合速度已经引起了学者以及咨询公司越来越多的关注。然而，关于整合速度是否越快越有利于并购后整合，目前仍然存在一些争论^[15-16]。

Bauer和Matzler认为，整合速度是影响企业并购成功与否的关键因素^[17]。首先，从投资回报的角度来看，快速整合有助于并购后的企业更快地利用和享受协同效应所带来的回报；其次，从行为心理学的角度来看，快速整合有助于降低员工对未来不确定性的预期，尤其是减少谣言的负面影响，并使利益相关者保持对于整合的积极性；再次，从组织变革的角度来看，早期行为对后果的影响要比后面的行为更大，因此，快速的整合有助于将整合所带来的部分负面影响降低到最低；最后，从竞争战略的角度来看，快速的整合同时也给了竞争对手最少的应对时间，从而有助于提高自身的竞争力。

然而，也有一些学者认为，整合的速度并非越快越好。Bragado认为，在某些条件下，并购后缓慢的整合要优于快速整合，这是因为并购双方的员工互相学习和互相理解需要时间^[18]；Olie通过案例研究认为，缓慢的整合可能会最大限度地减少并购公司和被并购公司之间冲突的可能性^[19]；Ranft和Lord也认为，整合速度缓慢有助于在员工之间建立信任^[20]。

2.3 如何弥合文化方面的差异

不同的组织有不同的组织文化。Bl öcher和Glaum通过调查发现，81%的企业代表认为，文化对并购成功有很大影响，对并购后整合的影响也同样大^[21]。Weber的实证研究证明^[22]，管理风格和价值观方面的差异会造成很多整合问题，髙层管理者的管理风格差异对并购后的绩效有不利影响，严重的冲突可能导致敌意和严重的不舒适，从而可能导致不堪忍受冲突之苦的关键管理和技术人才的流失。

然而，文化方面的差异并不必然成为并购后整合的障碍。Slangen认为，双方文化方面的差异在多大程度上影响整合，取决于整合的水平^[23]。如果采取高水平的整合或者选择吸收式整合的策略，必然要求大幅度调整合并双方的业务和组织，那么文化方面的差异可能成为主要障碍；如果采取低水平的整合或者选择维持式整合的策略，那么双方文化的共存也是有可能的。

2.4 如何解决人力资源方面的问题

在企业并购后整合过程中，员工受到的影响往往比较大。Seo等将整合给员工所带来的影响归纳为六个方面^[24]：(1)角色的变化。整合可能会带来组织结构、岗位内容的变化，从而改变员工对自身在组织中所发挥作用的预期。例如：担心现有的技能和专业可能因为岗位的变化而失去原来的用途，甚至可能面临着失业的威胁。(2)组织文化的变化。整合需要员工适应新的老板、同事和下属，当员工发现了不同的工作方式(如沟通方式的差异、管理风格的差异等)时，可能会彼此产生排斥，降低对工作的满意度和对组织的归属感。(3)组织公正与否。在整合过程中，员工常常会担心能否获得分配公平(distributional justice)、程序公正(procedural justice)以及互动公正(interactional justice)等。(4)工作环境特征的变化。整合将会给员工主观上带来工作环境质量的变化，包括技能多样性、任务完整性、工作重要性、工作自主性以及工作反馈方式等的变化。(5)社会身份的变化。整合将会影响员工的社会身份，包括组织身份(organizational identity)、专业身份(professional identity)和工作群体身份(work group identity)等，员工将会在新组织中竭力为自己的群体争取有利地位，一旦受挫将会面临压力。(6)个人的焦虑。在整合过程中，员工由于担心失业、降职以及自己的权利、社会地位、荣誉受损，很容易产生焦虑。

这些影响往往会给并购后的组织带来人力资源方面的问题(如有能力的管理者和员工旷工、离职)，导致士气低落、生产力降低，最后造成企业的价值损失，不能实现协同效应^[25]。

2.5 如何进行有效的交流

]交流也被认为对并购后整合的成功具有重要的影响。Habeck等人的调查显示，在进行并购的公司中，86%的并购公司认为，他们不能与被并购公司进行有效的交流，从而影响并购后整合的速度和力度^[26]。

整合过程中的交流的作用是多方面的。Weber和Tarba认为，在并购后整合的过程中，准确和频繁的沟通可以使公司员工能够更好地理解战略意图和方向^[27]。Papadakis认为，恰当的沟通手段有助于弥合并购公司与被并购公司之间的文化差异，与被并购公司的员工缺乏及时的沟通可能导致谣言的传播以及员工抵触心理的增强^[28]。从人力资源管理的角度来看，Gomes等认为，在整合过程中的沟通有助于解决员工因为不确定性所面临的焦虑问题^[16]。

3 企业并购后整合问题的应对策略 3.1 整合水平的选择

整合水平的选择应充分考虑合并双方的任务特征、组织文化特征以及政治特征。其中，任务特征对于并购后的整合水平的影响最大，而政治特征对整合水平的影响并不显著^[29]。

任务特征分为战略任务的需求和组织任务的需求。战略任务的需求是指并购双方为了实现预期的协同效应所需分享或交换的关键技能、能力与资源的程度，战略任务的需求程度愈高，那么整合水平就愈高。组织任务的需求是指预期的协同效应能否实现取决于独特的和具有特定背景的组织能力组合的保留程度，组织任务需要的程度愈高，那么整合水平就愈低。

组织文化特征是指并购企业是否倡导文化多样性。如果并购企业容忍及鼓励文化的多样性，就越有可能允许被并购企业保存其自有的价值观、信念及业务，相应整合水平就较低；反之，就有可能将文化视为有力的控制体系，强调文化方面的一致性，那么整合水平就越高。

政治特征包括双方愿景的兼容性以及权力(规模实力)的差距。如果并购企业和被并购企业之间关于并购后的愿景越一致，那么两者的兼容性就越高，整合水平也就越低，反之则越高；如果并购企业与被并购企业在规模实力方面差距较大，那么整合水平就愈高，反之就愈低。

3.2 整合速度的确定

在企业并购后整合过程中，如何确定整合的速度呢？根据Homburg和Bucerius的研究，发现并购后整合速度是由参与并购双方企业的内部和外部异质性决定的^[14]。

内部异质性是指双方企业战略定位、管理风格以及客户定位的不同，而外部异质性则是指企业的目标市场以及市场定位的不同。从欧洲主要国家的并购事件中发现，当企业外部异质性高而内部异质性低时，快速整合更容易有利于价值创造；反之，当外部异质性低而内部异质性高时，快速整合反而不利于价值创造，因此需要放缓整合的步伐。

3.3 文化方面的融合

在整合过程中，如何促进文化方面的融合呢？新组织通常可以采用“3I策略”来弥合文化方面的差异^[30]，进而通过“IASD模式”^[31]来促进文化方面的融合。

所谓“3I策略”是指：(1)信息（information）策略，即通过迅速、开放的沟通，向双方员工尤其是被并购企业员工传达他们所关心的信息；(2)参与(involvement)策略，即让被并购企业的高级经理参与到整合计划与实施中来；(3)一体化（integrity)策略，即将被并购企业的高级经理与并购企业的高级经理一视同仁，给予同等的尊重。

经过文化冲突与管理后的两种文化会逐渐走向融合。企业文化的融合可以选择四种模式：(1)一体化(integration)模式，即：在认为“对方文化”很有魅力但是根本不愿意接受的前提下，经过双向的渗透和妥协，形成包容双方文化要素的混合文化；(2)吸收(assimilation)模式，即：在认为“对方文化”很有魅力同时也很愿意接受的前提下，一般是并购方的企业文化取代被并购企业的文化，被并购企业被完全吸收进另一方；(3)分隔（separation)模式，即：在认为“对方文化”根本没有吸引力同时也不愿意接受的前提下，限制双方接触，保持两种文化的独立性；(4)混沌化(deculturation)模式，即：当被并购企业员工既不珍惜原来的价值观而将其拋弃，同时又不认同并购企业的文化时，员工之间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为也变得混乱无序，此时需要进行文化重构。

3.4 人力资源方面的管理

如前所述，在并购后整合的过程中，员工受到的影响比较大，企业处理不当，往往会造成人才的大量流失。因此，必须采取有效的人力管理措施，积极化解相关的问题和矛盾。

针对角色的变化给员工所带来的压力，员工与管理人员之间的双向沟通非常重要，包括积极倾听员工的心声以及对相关问题迅速作出回应^[32]。此外，新组织还可以通过管理人员与员工进行一对一的讨论来协商和阐明组织对员工角色的预期^[33]。

针对组织文化的变化给员工所带来的压力，新组织可以尝试培养多元化文化，使合并双方的组织文化受到同等重视，逐步实现融合^[34]。此外，新组织还可以通过不同文化间的展示以及工作坊等途径来促进不同文化间的学习^[35]。

针对员工对组织公正与否的担忧，新组织应该根据员工在新组织中的角色为他们提供培训以弥补技能方面的缺陷^[36]，还应该允许并购双方的员工平等参与重要决策，例如关于员工安置方面的决策^[37]。同时，新组织中的人力资源管理政策和程序应该采用准确、客观和无偏见的标准^[38]。为了避免工作环境变化给员工带来的负面影响，新组织应鼓励员工参与新组织的工作设计过程，从而维持和提高员工的工作满意度和组织承诺^[39]。同时，通过培训增进互信，使他们适应新的工作环境^[40]。

为了减少社会身份的变化所造成的影响，新组织需要对员工与当前社会身份之间的关系进行评估，采取措施确保员工在新组织中的社会身份更有吸引力^[41]。此外，新组织还可以通过构建积极的、相互支持的环境来鼓励不同群体之间的互动，从而发展共同的群体内身份。发展共同的群体内身份的方法包括：阐述新的愿景、共同目标和企业形象标识，强调共同的外部竞争对手的威胁以及构建各种跨组织的结构和团队等^[42]。

为了减少员工的个人焦虑，最常用的方法是采取自上而下的正式沟通，从而及时和准确地为员工提供关于组织和工作将要发生变化的信息^[43]。另外，一个不常用的方法是加快整合速度，这样可以最大程度地减少不确定性和员工对未来的焦虑^[44]。

3.5 整合过程中的沟通

在并购后整合过程中，良好的沟通对于企业并购后整合的成功至关重要，合并双方有必要在整合启动的时候制定详细的沟通计划。良好的沟通计划包括交流对象的选择、交流目标、交流内容以及沟通渠道等(表 1)^[26]。

4 结语

自从中国加入WTO后，随着中国企业市场竞争力的不断提高，中国并购市场的规模也逐渐呈现爆发式的增长。根据普华永道的《中国企业并购市场2017年回顾与2018年展望》报告显示，2017年中国并购活动交易价值达到了6~710亿美元，而2002年中国并购市场不到300亿元的规模。然而，不少企业非常重视并购前的交易活动，却并不重视并购后整合的过程，从而导致并购活动的失败^[45]。笔者在系统梳理前人研究成果的基础上，对并购后整合过程中的关键问题进行了提炼，并且提出了应对策略，希望能够为企业并购活动提供有益的参考。

展望下一步的研究，笔者认为，至少有三个方向值得关注：第一，企业并购后整合的研究理论大多数是从组织的角度来研究的，对组织中的人的行为尤其是领导行为缺乏深入研究；第二，企业并购后整合的现有研究关注较多的是资源层面的或者文化层面的，随着企业数字化水平的不断提高，企业信息系统作为企业业务程序的一个关键因素对企业并购后整合的影响至关重要；第三，随着中国企业不断走出去，对于海外企业的并购也逐渐增多，但是国内关于中国企业并购海外企业后整合的案例研究比较少，这也是今后研究的一个重要方向。