引言

1993 年中国步入石油净进口国行列，党中央决策层明确提出“走出去”、开发海外石油资源的战略，同年3 月，中国石油天然气总公司（CNPC，以下简称中石油）中标泰国邦亚区块项目，首次获得海外油田开采权益，同年10 月又获得秘鲁得塔拉拉油田第七区块的石油开采服务作业权，由此拉开了中国石油进军海外市场的帷幕。20 多年间，中国石油企业以保障国家能源战略安全为己任，坚定“走出去”，积极“走进去”，努力“走上去”，国际化经营实现跨越式发展，海外油气业务步入规模化发展新阶段^[1]。

如何在阿曼这个石油资源丰富的国家成功实施投资战略是近年来中国石油经营领域研究的重点之一，自中阿建交以来，两国高层往来频繁，经贸合作不断扩大。中国石油企业在阿曼业务正在逐步由小到大、由点到面，越来越显示出良好的发展前景，不仅投资的区域不断扩大，作业量不断增长，合作的形式也呈现多样化。自2014 年以来，因美元货币政策的调整以及美国对金融监管的加强，国际石油贸易格局与国际油价的形成正在发生前所未有的变化，给中国石油海外业务的发展带来了严峻的挑战。而阿曼石油资源丰富，中阿两国的合作基础牢靠，给中国石油海外战略提供了新的机遇^[2]。

1 阿曼油气投资环境分析 1.1 阿曼油气投资环境概况

阿曼经济为较为单一的石油经济，石油工业产值占国民生产总值的41%，原油出口占整个出口经济的80%。目前，阿曼石油资源16.85 亿吨，天然气6 396 亿方，探明石油储量57 亿桶，天然气5400 亿立方米。阿曼石油矿产部负责石油天然气勘探开发工作，阿曼石油开发公司（PDO）是阿曼最大的石油公司，控制着阿曼大部分石油储量和产量，几乎承担了全部的钻井作业。阿曼政府通过PDO直接控制国家石油工业。PDO 公司构成：阿曼政府（60%）+Shell（34%）+ElfTotalFin（4%）+Partex（2%），依赖Shell 管理和经营。PDO 拥有阿曼油气条件最好的地区（6 区块），区块面积约11.37 万平方公里，油田109 个，90% 的石油储量和94% 的原油产量，同时掌握阿曼境内2 600 千米的输油管线和唯一的石油输出口岸法哈尔油码头。

石油、天然气是阿曼最主要的出口商品。2009年原油出口139.3 亿美元，液化天然气出口25.2 亿美元；2010 年，阿曼原油出口2.7 亿桶（约206 亿美元）；液化天然气出口9 110 万立方米，油气主要出口市场是中国、日本、印度、新加坡、泰国、韩国等。

阿曼石油工业非常依赖外国石油公司。1995年阿曼发放了6 个新的勘探许可证。1996 年2 月17 日对13 个区块进行招标，同年6 月分别与Japex公司、Pillips 公司、Triton 公司以及Arco 公司签定了勘探区块的合同。2001 年共有12 家石油公司在阿曼从事石油勘探开发，只有5 家公司进行油气生产。2002 年3 月，道达尔与阿曼政府签订了一份油气勘探和产量分成协议。作为协议的一部分，道达尔同意在最初两年投入1 700 万美元进行勘探。中石油（CNPC）于2002 年在阿曼获得一个立足点，在日本公司Japex 放弃后，获得5 区块的50% 股份。另一家中国主要石油公司中石化于2004 年8月获得阿曼南部两个陆上勘探区块。2005 年6 月，在PDO 放弃后，阿曼政府将Mukhaizna 油田授予美国西方石油公司，该公司到2011 年使用大规模的蒸汽注入技术，将该油田的产量从1 万桶/天提高到1.5 万桶/天，在天然气领域，澳大利亚Novus 石油有限公司2001 年5 月与阿曼政府就阿曼北部区块15 和47 签订了一份勘探生产协议，勘探协议期为3 年，并依据勘探结果决定是否延长。2002 年4 月，Novus 与阿曼政府就区块31 签订了另一份协议，该公司当时计划于2006 年在伊朗与阿曼共同拥有的气田钻探，该气田估计拥有3 万亿立方英尺天然气储量。

阿曼对外油气合作主要采取产品分成协议，由于每个区块或者油田的资源情况不同，因此在与外国石油公司进行谈判甚至签订合同时，具体的财税条款也不同。财税条款中的核心条款规定成本油气的回收和利润油气的分成是不变的，但具体回收上限和分成比例因项目不同而不同。在签订产品分成协议的同时，阿曼还会与外国石油公司签订相应的油气销售协议。此外，为了进一步规范石油天然气的开采，阿曼政府通过出台《所得税法》来规范外国石油公司缴纳企业所得税、出台《劳动法》来规范外国人在阿曼的工作以及满足就业本地化的要求、出台《环境保护法》来规范外国石油公司在油气开采过程中的环保要求。

中阿油气合作具有市场与资源互补优势，合作空间广阔，阿曼为中东地区重要的非欧佩克石油生产国，石油产量居世界第22 位。随着阿曼在油气领域的投资加大，其油气生产能力还将进一步扩大。中国如今已成为能源消费国和石油进口国，目前正面临能源紧缺的困扰，能源供应紧张对国家经济发展的制约越来越大，寻求多元化的能源来源已刻不容缓。中国希望阿曼成为稳定的能源供应国，而阿曼则希望中国成为其稳定的油气出口市场。可以说，中阿油气合作有助于打开中国能源多元化战略新局面，目前中阿两国在油田勘探开发、工程技术服务、工程建设、天然气开发利用等方面存在较多的合作机会^[3]。

1.2 中石油在阿曼5 区合资公司中的优劣势

阿曼5 区项目是中石油进入中东油气勘探开发市场的第一个项目，区块的原作业者为日本的Japex公司（合同期限为1981-2028 年，含延期10 年）。2001 年前后，Japex 公司在面临该区块产量持续下滑、新区块勘探接连落空的情况下，欲转让此项目。中石油经研究，认为该区块具有较大的潜力，遂联合阿曼Petrogas 公司联合收购了Japex 公司在阿曼5 区块的100% 权益（中方与阿方各占50% 股份），按照股东签订的联合作业协议的规定，投资双方共同组建一个联合作业公司，运作阿曼5 区块。联合作业公司Daleel Petroleum Co LLC 于2002 年10 月15 日在MUSCAT 依法完成工商登记，这是中石油首次与外方联合注册成立的对等股权的联合作业公司。

阿曼5 区项目自中方进入以后，凭借技术优势，包括应用薄层碳酸盐岩储层精细描述技术，创新地提出了地堑断块成藏理论，扩大了含油面积，增加了储量；应用复杂断块碳酸盐岩地层精细构造解释与小断层识别技术，落实小断层分布，最终能够识别并落实5m 左右的小断层；应用复杂断块、薄储层碳酸盐岩高精度水平井地质建模技术，建立了高精细的储层地质模型，为水平井钻井提供了可靠的地质依据，大大提高了薄储层水平井钻井有效储层钻遇率；优化了项目区井身结构，缩短了钻井周期，节约了钻井成本；形成和完善了适合项目区的多分支水平井地质导向钻井技术、强抑制性KCL/聚合醇泥浆体系、大满贯测井技术、顶部驱动钻井技术等，在提高钻井效率和降低钻井成本等方面都取得了很好的成绩。目前阿曼5 区已具备200 万吨的原油生产能力，油田操作成本低位运行。中石油在阿开展石油合作13 年来，积累了丰富的石油投资和企业管理经验，锻炼了一批既懂国际化经营又具有丰富生产管理经验的职工队伍。

由于年度投资计划需经过联合公司、两家合作伙伴及阿曼政府三层审批，而审批的时间具有程序上的不一致性，这样往往会产生投资计划在不同审批阶段的差异。如中方投资计划的审批是通过年度计划工作会议，而外方股东是通过JOC（联合作业委员会）审批，政府则是通过JMC（联管会）审批。

重大投资计划的执行按照既定的管理程序需要两家股东及政府分级授权审批，如：立项审批、承包商的选取、招标策略及评标结果等，这一程序虽然减少了执行过程的风险，但也延长了投资计划执行的进程。若两家股东及政府有任何一方存在异议，则计划执行就要暂时中断，等待各方意见统一时才能继续，这样往往影响了投资进程，同时对招投标时间估计不足。在招投标过程中，各阶段文件均需进行内部审查并提交股东及油气部进行审批，如对招标策略、招标文件、评估报告及授标建议等的审批。对阶段性文件的准备及审批过程时间掌控不足，导致后续实施过程相应延迟。

2 中石油在对等股权下的管理策略

对等股权联合作业公司的管理是对中石油管理能力的一个全新的挑战。项目运作13 年来，联合作业公司在经历了磨合阶段、快速发展阶段和调整稳定阶段后，目前已进入新的发展期。在此期间中石油始终在石油协议的框架下，在充分分析自身和合作方的优势的基础上，本着“求同存异，互利多赢”的理念，充分整合双方股东资源及当地社会资源，发挥各自所长，在合作中竞争，在竞争中合作，以创新的管理应对各种挑战，既确保了中方的利益，也实现了项目又好又快发展的共同目标。

2.1 阿曼5 区产品分成合同模式分析

阿曼5 区项目合同模式为产品分成合同，商务条款主要包括最低义务工作量及费用、油气定价、投资和成本回收方式、利润油气分配方式、折旧计算、签字定金和生产定金、培训费、税费以及合同延期条款等^[4]。阿曼产品分成合同收入分配流程见图 1，从中可以看出，政府的收益为利润油和所得税，而合同者的收益为成本油和利润油。

产品分成合同从投资者的角度来看，最基本的特点是投资者获得的是原油、天然气实物。产品分成合同的主要特征是：外国石油公司承担勘探风险，全部产品分为两部分，一部分是用来偿还费用的“成本油”，另一部分是由资源国或者资源国石油公司同外国石油公司分享的“利润油”。国家石油公司通常掌握重大的监督权和管理权，日常业务管理由外国石油公司负责；外国石油公司提供作业所需的全部资金和技术，并承担有关风险；外国石油公司所分得的利润油按照资源国规定的税率缴纳。根据合同条款，设备和装置运进国内或完全转让后，就是资源国的财产。产品分成合同的显著特点之一，是资源国政府从生产一开始就可以得到自己份额的“利润油”，从而获得收益^[5]。

本项目产品分成合同的主要财务要素有成本回收、利润分成。成本回收通常是指按照合同规定，实际回收的资本性支出和操作费用。产品分成合同一般会确定回收资本性支出和操作费用的每年度的最高产量，即通常所说的“天花板”。本项目xx%的原油可以用作回收资本性支出和操作费用。累计未回收的成本可以结转到下一个年度继续回收。该合同没有规定资本性投入和费用性投入，在投资回收条件上相同，即均可当年回收，超过实际成本部分的成本油自动转化为利润油分成。利润分成就是合同双方按合同中规定的比例进行分享的分成油的量。本项目xx% 的原油用来分成（利润油），政府分成比例为xx%，投资方分成比例为xx%。成本油价值超过可回收成本余额的超额回收部分，在年度内按季度调整为利润油，相应份额退还阿曼政府^[6]。

2.2 充分发挥双签制的作用

联合公司内部决策最大的特点是采用双签制。公司内部任何招投标的确认、合同的签订、资金的调配使用都必须经在联合公司工作的双方股东代表签字才能生效。双签制是对等股权的产物，双签是行使股东权利最为有效的办法，可以有效地制约对方。联合作业公司内的任何决策和决定，只有在双方达成一致意见的情况下，才能通过双签并生效，否则，任何一方的意见和建议都不能得以贯彻和执行。例如，联合作业公司进入磨合期后，股东双方由于经营理念和企业文化等方面的差异，互不信任，互相排斥，互相抵制，导致任何工作不经过激烈的争吵，是不可能达成一致意见的。在这个时期，只有双签这个法宝可以遏制对方。中方人员的工资标准，中方人员的休假制度，中方队伍和设备的进入，无一不是借助双签的武器来实现的。对于双签制的运用，只要合理运作，做到有理、有利、有节，就可以充分发挥双签制的优点。与具有独立作业权的合资公司相比，实行双签制的最大特点是股东之间的争端发生在决议之前，一旦完成了双签，双方都会全力以赴推进工程或项目的实施，很少在实施过程中发生大的争端。

2.3 充分发挥审计监督作用

为了保证公司规范运作、依法经营，降低经营风险，公司借用外部审计实现有效的内控管理。为了精干机构，公司内部没有设置审计部或内控部，而且充分利用外部资源，采用多方位的审计保障联合作业公司的规范运作。

联合作业委员会和联合管理委员为了对联合作业公司进行监督检查，委派不同的审计人员进驻联合作业公司进行定期和不定期的各项审计。这些审计是审计人员与股东和当地政府的沟通和交流，是对联合作业公司运行和经营状况的评判，是对联合作业公司的经营风险的评估，是对联合作业公司目标责任完成情况、内部控制程序及其运行情况的监督检查。按照产品分成协议，阿曼政府委派审计人员对联合作业公司的可回收成本和产品分成情况进行审计，并出具审计报告。这个审计，为联合作业公司的投资、成本回收以及利润油分成的合理性和合法性给予核实。另外，阿曼国家审计署受国王委派，对联合作业公司进行政府审计，审计范围包括联合作业公司的一切经济活动，主要对其合法性、公平性、公正性和有效性给予鉴定。按照联合作业协议规定，联合作业公司必须有内部审计，对公司的日常生产活动、经营活动、内部控制制度、工作计划和预算执行情况以及生产经营风险进行审计和评价。股东也可以直接委派自己的内部审计人员，对自己在联合作业公司的投资情况、投资回收情况进行审计。另外，股东双方都是上市公司，按照证券法规定，年度财务报表必须经过专业会计师事务所进行审计，所以，股东双方每年都委托国际著名的会计师事务所对联合作业公司进行审计，出具最终的审计报告。近几年来，联合公司每年要接受来自政府和股东5~7 次的审计。这些不同方位的审计和监督，为联合作业公司的管理水平的提升、制度的健全和完善奠定了基础。

联合作业公司组建后，建立了一套完善的财务管理、会计核算体系以及完善的税收政策。利用国际著名的会计师事务所或税务咨询机构来帮助建立和完善公司的财务和税收制度，特别是依法注册的联合作业公司税收政策与原石油协议所规定的免税条款发生冲突时，国际著名的会计师事务所或税务咨询机构的专家提供了专业的咨询服务，满足了政府的要求。

3 经营风险分析及控制 3.1 政治风险分析及控制

阿曼是世袭君主制国家。苏丹享有绝对权威，颁布法律、任命内阁、领导军队、批准和缔结国际条约。1996 年11 月，颁布《国家基本法》（相当于宪法）；12 月，成立以苏丹为首的9 人国防委员会，负责审议与国家安全有关的事宜并参与决定苏丹继承人。2011 年初，受西亚北非地区局势动荡影响，阿曼局部出现小规模示威游行活动，苏丹迅速采取因应措施，大幅改组内阁，修订《国家基本法》，赋予协商会议更大权力；加快民主化进程，在协商会议议员全普选基础上，实现协商会议主席、副主席由协商会议议员直选；提高最低工资标准，推行“阿曼化”政策（指所有阿曼境内企业均须雇佣一定比例的阿曼本国劳动力），扶持中小企业发展，广开就业门路，抑制物价过快增长。上述措施使阿曼社会秩序逐步恢复正常。近年来，阿曼政府大力推行经济多元化战略，加强杜库姆经济特区、铁路等重大项目建设，不断扩大社保覆盖范围，进一步纾解社会矛盾。目前阿曼政局总体平稳，社会稳定。

3.2 地质风险分析及控制

目前项目发展所面临的挑战，主要表现在以下两个方面：一是后备储量不足。经过几年的滚动勘探和新区勘探，项目进一步勘探的潜力有限，储量替换率比较低；二是油田开发将进入中高含水期，目前油田综合含水已经达到xx% 左右，油田开发一旦进入中高含水期，面临如何有效地实施控水稳油，减缓含水上升速度的问题。

针对上述挑战，可以采取以下举措：一是加大整个油田的滚动勘探力度，进行整个五区块三维地震资料重新采集和处理解释研究，积极在浅层寻找接替储量和在深层寻找含气的潜力，夯实可持续发展基础。同时积极寻找新区块的合作机会，拓宽项目发展空间。二是充分发挥中石油治理高含水油田的技术特长，开展高含水水平生产井裸眼段堵水技术研究，优化注水方案，合理配置注采比，减缓含水上升，同时加快地面配套设施建设，满足高含水油田生产的需要。三是继续开展EOR 先导性试验研究，为油田的可持续发展打好基础。

3.3 经营风险分析及控制 3.3.1 对资源国投资环境的准确分析和预测

中石油进入本项目后，所有成绩的取得主要受益于前期对宏观环境的准确分析和预测。虽然阿曼法律法规、政治经济环境相对稳定，但加强了项目投资环境的评价，对潜在的风险因素有充分的识别。中石油在实现海外战略的过程中，各战略目标都存在一定程度的政治、经济和法律等方面的风险，如果不能对这些因素可能给项目造成的影响进行准确评估，并制定相应的对策，可能给项目带来巨大损失。

3.3.2 计划预算分析及控制

Daleel 作业公司按照“石油合同”及“联合作业协议”的有关规定，建立了“联合公司”、“合作伙伴”及“阿曼政府”三级预算控制管理体系，实施全面预算管理，即根据股东及阿曼油气部确定的年度油气产量及现金流目标，由联合公司准备并论证年度工作计划及预算，然后上报给合作股东审核，技术部分由合作伙伴组成的技术委员会（TSC）评审，TSC 评审通过的工作计划及预算，由合作股东代表组成的联合管理委员会（JMC）审批，经JMC 批准的年度工作计划及预算最终上报阿曼油气部审批。经过批准的年度工作计划及预算由作业公司管理层反馈给作业公司各个部门，由各个部门具体执行。在执行过程中，实行过程控制与跟踪修订，调整的工作计划预算再按照同样程序上报股东、政府审批。对于建设期超过1 年的单项投资计划，根据投资项目的不同额度，实行单项预算投资有限授权审批的过程控制，并把工程预算的总额度按照工程进度分配到各个执行年度。审批后的工作计划预算最终反馈给作业公司的各个业务部门执行，按照业务部门的职责范围，部门预算又可以划分为费用类预算及作业工程类预算，后者主要为投资类预算。

在预算过程控制中，作业公司采取不同的控制手段及方法。对于费用类预算，各业务部门按照预算执行进度分解到预算年度的各个月份，通过月度、季度实际费用与预算费用的对比分析，控制预算差异，分析预算差异及原因，若预算单列项预期将超预算10%，则需及时报请股东预期超支原因并申请预算追加。对于单项作业或工程类投资计划，则需按照三级管理的有限授权实行过程审批控制，包括：投资项目效益论证、承包商的选取、招标策略、技术及商务标评标标准的确定和评标结果的审批、授标的审批等。在作业或工程项目启动前，作业公司需要准备AFE（Authorization For Expenditure）文件，向合作股东申请预算执行授权。按照Daleel 作业公司AFE 管理程序，单项工作计划在5万美元及以上的就需要准备AFE，5 万美元至20 万美元的AFE 由作业公司内部授权人批准；20 万美元及以上的AFE 由股东审批。AFE 的审批过程同时也是股东及作业公司联合对作业事项的控制过程，股东的具体意见通过AFE 的审核反馈给作业公司，这样就强化了预算执行的过程控制，降低了作业风险。在预算的执行过程中，如果有变更因素，则要准备相应的预算变更申请BCR（Budget Change Request），报请股东批准。

油气勘探开发生产是资金密集、高风险行业，决策的失误会造成投资的巨大损失，鉴此，联合公司制定了一套完整的决策程序，每年从9 月份起开始准备下一年的工作计划，各部门根据公司的整体发展目标、油田的勘探开发方案确定各专业的工作计划，然后根据工作计划的内容，利用公司以往的实际投资和运行费用数据、市场询价、专业顾问公司询价、招投标信息等做出投资计划，接着由公司高级经济评价师按照股东确定的油价对重大投资进行经济评估，内部收益率低于15% 的项目则不会上报股东审批。公司内部确定工作计划后，公司将上报股东联合作业委员会进行审批，最后报联合管理委员会审批。公司的重大事项决策过程程序规范、决策审慎，有效避免了决策的失误。

3.3.3 加强技术经济评价工作

海外石油勘探开发项目的效益与资源国的财税制度和合同模式密切相关，合同者的分成比例随开发阶段和产量的变化而发生变化。阿曼公司在投资决策和日常生产经营过程中非常注重技术经济评价工作，针对价格、产量、成本、税收等各种不确定因素，结合开发阶段，开展项目现金流、投资安排、产量安排等研究，随不确定因素的变化及时调整生产策略，确保中石油投资效益的最大化^[7]。

3.3.4 合理筹划纳税方案

根据联合公司实缴所得税额的xx%（政府利润油比例xx%）计算服务费额，依据产品分成合同和联合作业条款，寻求资源国油气部的审批并列作下一个会计年度的可回收成本。按这一计算方法，无论税务核定的服务费率如何变化，股东的净现金流入额度都不会因为税负的提高而减少；即便按照利润油收入作为应纳税所得额缴纳所得税，则股东的净现金流入额度也不会因为纳税而减少。通过这一解决方案，使得2002-2011 年度合计所得税款加成xx 百万美元（税款xx 百万美元加成xx%）一次性计入2012 年度预算，这意味着联合公司以后年度的所得税可以遵循同样处理原则，合同期内近xx 亿美元的所得税风险得到了合理规避^[8]。

3.3.5 石油合作一体化战略

按照中石油“充分发挥上下游一体化的整体优势，上游带动下游，实现协调发展”的战略部署，中方积极帮助国内工程服务队伍进入阿曼这一高端市场。2003 年，中石油所属东方物探公司通过招标获得5 区块xx 平方公里的三维地震采集作业合同，使中石油地震采集队伍首次进入中东市场；随后获得多个作业合同，成功占领阿曼市场，每年收入在几千万美元。2006 年，东方物探公司再次获得5 区块xx 平方公里的三维地震采集作业合同。2003 年8 月以来，中石油所属长城钻井公司110 钻井队中标5 区块进行钻井服务。2006 年，长城钻井公司在PDO 中标，再引进3 个钻井队伍，每年可以创收几千万美元。2007 年，玉门油田中标5 区块抽油机2年安装服务合同，共安装抽油机22 台。合作伙伴公司是一个依靠油田作业服务为主导的私营公司，因此在公司服务承包商引入的时候，需平衡对方的利益需求。联合公司成立以来，合作伙伴公司的相关单位分别中标公司的施工服务合同。

4 几点建议

为了使在阿投资的中石油企业以及其他中资企业能成功地实现其战略目标，建议从以下4 个方面入手开展研究并不断深化。

（1）与中阿两国政府高层保持密切关系，紧密跟踪中阿双方在政治、经济、文化等领域的合作情况，充分利用好两国的友好交往优势，使企业的发展顺应两国合作的框架和发展方向，争取让合作项目的发展能得到两国政府的支持。

（2）将石油合作与其他领域的合作结合起来，打破中石油企业在阿曼石油投资项目合作中的被动局面，争取通过其他领域的共同合作，形成双方互利、共赢、相对制约的合作关系，以规避政治经济风险。

（3）阿曼是重要的产油国，其油气项目公开招标必然吸引众多国际石油公司的参与。国际石油公司应该充分研究阿曼油气产品分成合同模式和财税条款，洞悉产量、投资、收入、成本回收以及利润分成之间的互动关系，把握成本回收和利润分成两个参数组合对石油公司投资收益的影响机制，采取相应投资策略，在合同模式及财税条款背景下寻求自身利益最大化。

（4）通过对产品分成合同模式和主要财税条款的研究，原油价格和原油产量的变化对合同者内部收益率的影响最大，为最敏感因素，其次是开发投资。因此，必须协调好项目上游勘探开发和下游市场的关系，确定合理的油气价格。同时，合同者必须深入做好地质气藏研究，努力提高原油产量，严把投资关，控制好投资规模，以保证项目实施取得良好的经济效益。

备注：由于此论文涉及海外项目经营数据，故使用“XX”符号作保密处理。